Bama satte forbedring i system

Det hele startet med en erkjennelse.

– Vi løste problemene når de oppsto, men ikke rotårsakene. Til vår store «overraskelse» ble vi jo ikke kvitt problemene. Etter hvert begynte vi å spørre oss hvorfor vi fortsatt hadde de samme utfordringene etter åtte år, sier Jørgen Rasch som er terminalsjef i Bama Sourcing.

Rasch har vært i Bama i 18 år og var med da selskapet etablerte terminalen på Nyland Syd i 2014.

Startet med analyse

For to år siden hentet Bama inn Lean Logistikk for å gjennomføre en logistikkanalyse. Målet var å identifisere sløsing og variasjon i verdikjeden og bruke funnene som grunnlag for konkrete forbedringer. Analysen avdekket blant annet manglende standardisering, uklare grensesnitt og mange personavhengige prosesser.

– Analysen er viktig fordi den gir en strategisk retning. Vi presenterer funnene for ledergruppen, og så starter arbeidet med å prioritere hvilke forbedringer som er viktigst, sier Henrik Hansen, partner og daglig leder i Lean Logistikk.

Ifølge Hansen er kontinuerlig forbedring bygget på tre elementer: struktur, kultur og kompetanse. Struktur handler om roller, ansvar og styring. Kultur handler om involvering, myndiggjøring og synlig ledelse. Kompetanse inkluderer tankesett, metodeforståelse og kunnskap om verktøy som blant annet A3-metodikk, prosesskartlegging, 5S og visuell styring.

– Lean er ledelsesstyrt, men medarbeiderdrevet. Derfor starter vi alltid med ledergruppen. Hvis ikke ledelsen er med, fungerer det ikke. Men det er medarbeiderne som må eie forbedringene.

Løsningene begynner første kursdag

Deretter følger opplæring, først med gult belte-kurs i Lean Six Sigma og senere grønt belte for nøkkelpersoner.

– Den røde tråden er at alle forbedringspunktene fra analysen blir gjort om til konkrete prosjekter i kursene. Løsningene starter allerede på dag én. Det er den raskeste veien til gode resultater, men også til eierskap, sier Hansen.

Halvparten av de ansatte i Bama Sourcing har nå fått opplæring på gult belte-nivå, mens rundt ti prosent har gjennomført grønt belte-opplæring. Samtidig er det etablert pulsmøter og en struktur for kontinuerlig forbedring som selskapet skal videreføre selv.

Totalt er det startet over 70 forbedringsprosjekter, med dokumenterte årlige gevinster på mellom 10 og 20 millioner kroner og mer enn 8000 frigjorte timer.

Fant inspirasjonen vegg-i-vegg

Startskuddet kom delvis fra en annen Bama-virksomhet.

– Vi er vegg i vegg med Bama Storkjøkken, som har jobbet med Lean lenge. Historisk har vi kanskje ikke vært så flinke til å jobbe på tvers i konsernet, men vi åpnet døren litt og begynte å lære av hverandre. Det var egentlig starten, forteller Rasch.

Timingen viste seg også å være god. Selskapet sto foran et bytte av ERP-system.

– Da ble det tydelig for oss at vi måtte rydde i prosessene først. Vi måtte jobbe med kultur og holdninger og få på plass gode ambassadører med riktig tankesett.

– Lean handler ikke om nedbemanning

Rasch forteller at det var viktig å få de ansatte til å forstå at kontinuerlig forbedring ikke handlet om å effektivisere bort arbeidsplasser.

– Mange tenker automatisk at Lean betyr nedbemanning. Vi har vært veldig tydelige på at frigjort tid skal brukes til noe mer fornuftig.

Tid som tidligere gikk med til unødvendig arbeid, brukes nå blant annet til onboarding, opplæring og kompetanseutvikling.

– Vi ønsker å bruke tiden til mer verdiskaping, ikke færre mennesker.

Han mener også at stemningen på arbeidsplassen har endret seg.

– Jeg prøver å være mye ute i produksjonen. Det er generelt en mer positiv stemning. Terskelen for å fortelle om problemer eller frustrasjoner er mye lavere enn før. Lederne blir i større grad sett på som en del av laget, sier Rasch.

Involverte skeptikerne først

Et av de største prosjektene har vært «Beste praksis plukk», der målet har vært å standardisere hvordan varer plukkes og bygge «den perfekte pall» for kunden. 97 ansatte har vært gjennom opplæring.

– Vi hadde fått veldig mange måter å plukke varer på. Resultatet var at kundene fikk mange ulike typer paller. Hvis noen har funnet en god måte å gjøre det på, hvorfor skal ikke alle gjøre det slik, sier Rasch.

Blant de første ti deltakerne var ikke bare de mest effektive medarbeiderne, men også noen av de største skeptikerne.

– Vi valgte ikke bare de mest effektive. Vi tok også med noen med sterke meninger og noen som var motstandere av endring. Det er bedre å få motstanden tidlig enn sent i prosessen. De ble viktige ambassadører videre i prosjektet.

Samtidig ble kundene invitert inn i arbeidet.

– Vi spurte dem hva som var viktig for dem og hadde flere runder med tilbakemeldinger. Nå er vi faktisk på versjon fem av plukkrutinen, sier Rasch.

Reklamasjonene er redusert med 23 prosent, selv om det er vanskelig å tallfeste hvor mye som direkte skyldes prosjektet.

– Når «beste praksis plukk» er blitt et begrep hos oss, tyder det på at vi har lykkes med noe, sier Rasch.

De som gjør jobben, vet best

Et annet prosjekt handler om å redusere belastningen ved plukk i høyden. Pallene er opptil 240 cm høye, noe som førte til store belastninger på skuldre, nakke og rygg. Derfor investerte Bama i maskiner som splitter høye paller til lavere enheter.

Hvilke varer som skulle prioriteres, fikk plukkerne selv bestemme.

– De som gjør jobben hver dag vet best. Det er ikke jeg som skal sitte på et kontor og bestemme hva vi skal begynne med. Det er et godt eksempel på hva involvering betyr i praksis, sier Rasch.

Han mener det viktigste resultatet ikke nødvendigvis kan måles i kroner.

– Dette handler om kontinuitet. Kultur endrer man ikke over natten. Men når folk selv begynner å snakke om «beste praksis plukk», og terskelen for å si fra om problemer blir lavere, da ser du at det faktisk har skjedd noe.