Rhenus’ Air & Ocean-virksomhet i Norge har fått ny eier fra 1. november. Det danske konsernet Blue Logistics Group har overtat alle ansatte og viderefører driften fra lokalene i Engebrets vei 5 i Oslo. Oppkjøpet er gjennomført som ledd i en større nordisk satsing.
Virksomheten får navnet Blue Logistics Air & Ocean Norway AS og vil ledes av Bent Thomasen, som også var daglig leder i Rhenus’ norske enhet. =
En naturlig fortsettelse
Til Logistikk Inside forteller konsernsjef Mikkel Fruergaard er overtakelsen av Rhenus Air & Sea i Norge en naturlig forlengelse av prosessen som startet tidligere i år, da Blue Logistics overtok Rhenus’ aktiviteter i Danmark.
Han forklarer at det hele er del av en målrettet strategi om å samle de riktige partnerne og medarbeiderne for å bygge et sammenhengende nordisk nettverk innen internasjonal transport og logistikk.
– Dialogen med Rhenus har vært både tillitsfull og konstruktiv, og da muligheten for å overta den norske virksomheten oppsto, var det et logisk neste steg i vår nordiske vekststrategi, påpeker han.
Ingen tall, men strategisk investering
På spørsmål om de økonomiske sidene ved oppkjøpet, kommenterer Fruergaard at Blue Logistics som hovedregel ikke oppgir tall for enkelttransaksjoner.
– Overtakelsen er en kontrollert og strategisk investering som følger vår samlede vekstplan. Vi skal skape lønnsomhet gjennom partnerskapsmodellen, effektiv drift, felles IT- og styringssystemer, og ikke minst synergieffekter på tvers av land og forretningsområder, forklarer han.
Samme folk, samme tjeneste
Rhenus-navnet fases ut, men tjenestene innen luft- og sjøfrakt videreføres med samme stab og kundekontakt. Fruergaard påpeker at kundene ikke vil merke store endringer.
– Kunder vil fortsatt møte de samme menneskene, de samme kompetansene og den samme lokale forankringen i Norge. Hele vår modell bygger på at datterselskapene har full kommersiell frihet og ansvar for egne resultater. Det gir kundene tettere kontakt og mer fleksible løsninger.
Vil vokse gjennom partnere
Blue Logistics planlegger å øke markedsandelen i Norge både gjennom organisk vekst og partnerskap. Fruergaard mener nøkkelen ligger i kombinasjonen av gründerskap og felleskap.
– Vi vil vokse både organisk og gjennom partnerskap med etablerte selskaper eller team av speditører som ønsker å starte nye selskaper under Blue Logistics-paraplyen. På den måten kombinerer vi entreprenørånd med tryggheten et større fellesskap gir.
Vei på vei
I Brønnøysundregistrene er det også registrert et nytt selskap, Blue Logistics Road Norway AS, etablert 25. september (samme dato som selskapet registrerte Blue Logistics Air & Ocean Norway AS). Fruergaard bekrefter at dette er del av konsernets bredere strategi.
– Det stemmer at vi har etablert et norsk Road-selskap som ledd i vår strategi om å kunne tilby alle transportformer – også i Norge. Vi kan foreløpig ikke gå i detaljer, men kommer tilbake med mer informasjon når planene konkretiseres, forteller han.
En ny aktør med globale ambisjoner
Blue Logistics er fortsatt et ungt navn, men veksten har vært eksplosiv. Siden oppstarten i 2023 har konsernet etablert datterselskaper i Danmark, Sverige, Spania, Kina, Kenya, Dubai – og nå Norge. Konsernet omsatte i løpet av sine første 18 måneder for over 1 milliard danske kroner (drøyt 1,5 mrd. NOK), og har et uttalt mål om 5 milliarder i årsomsetning innen 2030 (tilsvarer ca. 7,5 mrd NOK).
Bak selskapet står brødrene Morten og Karsten Mathiesen, begge bransjeveteraner og tidligere sentrale i oppbyggingen av NTG (Nordic Transport Group). Styreleder Morten beskrives som strategen bak konsernmodellen, mens Karsten er den operative drivkraften. Konsernsjef Mikkel Fruergaard har også tung NTG-bakgrunn som tidligere konsernsjef og ble hentet til Blue Logicitcs for å lede den internasjonale ekspansjonen.
Konsernet satser tungt på digitalisering og bærekraft, og har egne team for både AI og ESG som en integrert del av styringen.
Seks uker per nyetablering
Fruergaard forteller at Blue Logistics følger en klar og målbar vekstplan.
– Vi sikter mot å få et nytt selskap om bord omtrent hver sjette uke. Det er ikke symbolikk, men et styringsverktøy som sikrer at organisasjonen klarer å integrere nye partnere effektivt. Etter seks uker skal de være fullt integrert i vår struktur, forklarer han.
Han legger til at modellen gjør rask vekst mulig fordi Blue Logistics ikke sentraliserer driften, men kobler sammen partnernes virksomheter gjennom felles systemer og struktur. Partnerne beholder sin frihet og eierskapsfølelse, samtidig som de får tilgang til stordriftsfordeler og internasjonal rekkevidde.
Mot børs i 2030
Et sentralt delmål i konsernets strategi er en børsnotering i 2030.
- Det er målet, men med forbehold om at markedsforholdene er de rette. For oss handler dette ikke bare om kapital, men om å skape klarhet for partnerne: Når blir aksjene deres faktisk verdt noe?
- En børsnotering gir samtidig minoritetsaksjonærene trygghet for at selskapet fortsetter som en selvstendig aktør – og ikke bare blir solgt til en konkurrent, påpeker konsernsjefen - som presiserer at børsnotering anses som et delmål og ikke et endemål for dagens ledelse.
Menneskene i sentrum
Til tross for det høye veksttempoet mener Fruergaard at selskapets suksess i bunn og grunn handler om mennesker.
– Blue Logistics’ mål er å tiltrekke bransjens beste speditører – folk som ønsker å stå på egne ben, men ser verdien i å være en del av et større fellesskap. Vi har en menneskesentrert tilnærming og en konsekvent vekststrategi, sier han.
Skal konkurrere med alle
Markedet for transporttjenester er tøft, og marginene trange. Fruergaard mener Blue Logistics har et tydelig verdiforslag til markedet.
– Styrken ligger i partnerskapsmodellen, som lar oss kombinere lokalt ansvar og eierskapskultur med stordriftsfordeler på tvers. Partnerne eier en betydelig del av sine selskaper, og det skaper et sterkt kostnadsfokus gjennom hele organisasjonen. Det
skaper ikke bare kostnadsfokus – det gir også en vedvarende høy motivasjon,
ettersom partnerne hver dag jobber for å optimalisere sine egne resultater ute
i selskapene, forklarer han.
Fruergaard mener denne kombinasjonen gjør selskapet i stand til å konkurrere bredt:
– Vi er store nok til å tilby skalerbare løsninger, men små nok til å være personlige, fleksible og tilgjengelige.
