Mossingen begynte sin karriere i logistikkbransjen i 1997,
da han ble headhuntet til Tollpost Globe mens han fremdeles var student ved NTH
(dagens NTNU). Da han satte seg på skolebenken i Trondheim, hadde han ikke i
sin villeste fantasi trodd at den fremtidige karriereveien skulle handle om
lastebiler, vekselflak, europaller, containere, tollregler og hjemkjøring av
pakker. Men slik skulle det altså bli, og 54-åringen har aldri angret på at han
tok et utradisjonelt karrierevalg under sivilingeniørstudiene.
Mens medstudentene valgte prestisjetunge jobber innen finans
og konsulentvirksomhet, fant Olsen seg plutselig i transportens verden. I
stedet for McKinsey eller andre «hotte» selskaper, var det «trauste» Tollpost
Globe som trakk vinnerloddet – godt hjulpet av at de lokket med lønn under den
avsluttende delen av studiene.
– Ja, det ble på sett og vis tungen på vektskålen for en ung
og fattig student, humrer Robin Olsen, før han legger til at Tollpost Globe
også gjorde en god jobb med å fremsnakke bedriften.
Kampen for å styrke omdømmet fortsetter
Vi sitter på kontoret hans ved PostNords hovedkontor på
Alfaset. Det er kun en time siden han orientert kollegene om sin avgang i et
allmøte. Hvorfor han gir seg, kan du lese mer om her.
Det er tid for refleksjoner og et tilbakeblikk på en
yrkeskarriere i logistikkens tjeneste, der Olsen har vært en av bransjens mest
markante personligheter i mer enn to tiår.
– Jeg kom rett fra skolebenken til en bransje som hadde et
litt frynsete rykte. Vi har fortsatt en vei å gå for å gi bransjen vår det
omdømmet den fortjener, påpeker han.
– Selv for meg, som vet hvor viktig bransjen er, ga
pandemien et nytt perspektiv på vår samfunnskritiske rolle. Det var en
øyeåpner, erkjenner Olsen, og understreker at han i dette svaret har på seg
bransjehatten og ikke bare PostNord-hatten.
– Vi som sørger for at varer kommer fram, gjør en fantastisk
viktig jobb for Norge. Det må vi ikke glemme, og det må vi minne resten av
samfunnet på ved enhver anledning, smiler han.
På konkursens rand
Karrierestarten hos Tollpost Globe ble både krevende og
lærerik. Han startet som Business Change Manager og ble raskt kastet ut i
omstillingsprosjekter, nedbemanningsprosesser og kostnadsprogrammer som skulle
effektivisere selskapet.
– Å være i 20-årene og gå i gang med såpass krevende
prosesser var tøft, men jeg ser tilbake på det med stolthet og takknemlighet
for erfaringene jeg fikk med meg så tidlig i yrkeskarrieren. Det var en god
ballast å ha med seg, medgir han.
Han legger ikke skjul på at det var tøffe tak rundt
årtusenskiftet, der selskapet en liten periode faktisk var på randen av
konkurs.
Tollpost Globe var eid av DSV, og Jens Bjørn Andersen var
toppsjef i Norge. Duoen har en stor del av æren for at pilene snudde, og at
selskapet kom seg helberget gjennom en tøff tid. Fokus på effektivisering og
lønnsomhet, kombinert med en svært endringsvillig organisasjon, ble redningen.
– Er det én ting jeg vil trekke fram gjennom mine år i
Tollpost, er det folkene og den endringsviljen vi har klart å mobilisere når
det har vært nødvendig, sier han.
Han er også raus med komplimentene til sin tidligere sjef
Jens Bjørn Andersen.
– En flott leder og en mann jeg lærte veldig mye av,
forteller Olsen om den to år eldre dansken, som noen år etter årtusenskiftet
ble headhuntet til å lede DSVs satsing i Storbritannia, før han senere gikk inn
i rollen som konsernsjef i DSV og sto bak selskapets enestående globale
vekstreise, frem til han gikk av tidligere i år og overlot sjefsroret til Jens
Lund.
– Utfordringen, om man kan kalle det sånn, med Jens Bjørn,
var jo at han var veldig dyktig, og at det var behov for hans kompetanse andre
steder i DSV-systemet, smiler Olsen. Men dette åpnet også for at han selv, i en
alder av kun 32 år, ble kastet inn i stillingen som administrerende direktør i
Tollpost Globe i 2002. Siden har han ikke sett seg tilbake. Årsomsetningen har
også gått i riktig retning – fra ca. 1,4 milliarder i 2003 til rundt 5
milliarder kroner de siste årene.
Strategiske skillelinjer og oppkjøpsbonanza
Noen år utpå 2000-tallet kom svenske Posten på banen. De
skulle bygge seg opp i Norge, og valget falt på Tollpost Globe som
vekstkatalysator. De kjøpte først 50 prosent av aksjene i selskapet av DSV, før
det i 2008 kom et nytt veiskille de også kjøpte ut de siste 50 prosentene av DSV.
– Bruddet var naturlig og på gode, vennskapelige vilkår.
DSVs rendyrkede fokus på B2B-segmentet brøt med B2C-fokuset til Posten i
Sverige. Det var sånn sett et strategisk veiskille som i stor grad har staket
ut kursen for selskapet i årene etterpå, sier Olsen.
– Bedriftsmarkedet er fortsatt viktig for oss, men B2C og
netthandel har blitt vårt viktigste satsingsområde de siste årene.
Oppkjøpsbonanza – på godt og ondt
I 2009 fusjonerte de statlige postselskapene i Sverige og
Danmark og dannet PostNord. Med fallende brevvolumer begynte postselskapene å
posisjonere seg for en ny hverdag. PostNord var ikke alene om å kaste seg på
oppkjøpsbølgen; Posten Bring, DHL og Posti deltok alle i denne runddansen.
Hvert år ble ett eller flere tradisjonelle logistikk- og transportselskaper
kjøpt opp av en av de store postaktørene i Skandinavia.
For Tollpost Globe var erfaringene blandet. Noen oppkjøp har
vært en suksess, mens andre har vært mer krevende. Kulturforskjeller og ulike
måter å jobbe på gjorde integrasjonsprosessen både utfordrende og tidkrevende.
– En periode ble alt vi tok i til «gull». Vi ble rett og
slett «for høye på oss selv» og gjorde noen dyrekjøpte erfaringer. Ikke alle
oppkjøp var like godt faglig forankret eller passet inn i vår «set up»,
forteller han åpenhjertig.
Mens de fleste av oppkjøpene ble integrert ganske godt, selv
om det ofte tok tid å høste de modne fruktene av investeringene, trekker han
frem thermosatsingen og oppkjøpet av Byrkenes Auto i 2012 (integrert fra
februar 2013) som en åpenbar mismatch.
– Feilen handlet rett og slett om at dette ikke var et
forretningssegment vi klarte å integrere på en god måte, og vi ble ikke
konkurransedyktige i markedet. Her overvurderte vi vår evne til å få det til å
fungere, innrømmer han.
Andre oppkjøpssatsinger har gått bedre, men Olsen innrømmer
at det å integrere etablerte selskaper i en ny organisasjon er krevende. Han
understreker hvor viktig det var å få til en god integrasjon av selskapene,
både når det gjaldt kultur og operasjonelle rutiner.
– Jeg lærte tidlig at det er en enorm forskjell på å kjøpe
et selskap og å få det til å fungere som en del av en større enhet, legger han
til.
Fra Tollpost Globe til PostNord
For ti år siden sto Tollpost Globe overfor et nytt
strategisk veiskille. I 2014 tok PostNord en beslutning om å rebrande Tollpost
Globe, og det nye navnet PostNord ble etablert som et felleseuropeisk
merkenavn. Olsens ambisjon var klar: å posisjonere PostNord som en sterk,
nordisk merkevare, en strategi som ikke bare skulle styrke selskapets
tilstedeværelse i Norden, men også gi selskapet en solid plattform i
konkurransen om de store, internasjonale kundene.
Olsen husker godt de første årene etter navneendringen, og
hvordan selskapet måtte jobbe hardt for å etablere sin nye identitet i det
norske markedet.
– Det tok tid før vi klarte å etablere PostNord-navnet i
Norge, forteller han.
– Mange husket oss fortsatt som Tollpost Globe, og vi måtte
jobbe med å bygge opp tillit og kjennskap på nytt, forteller han.
En av de viktigste beslutningene PostNord tok i denne
perioden, var å styrke satsingen på netthandel og hjemlevering, noe som skulle
vise seg å være et av de mest lønnsomme strategiske grepene i selskapets
historie. Olsen var tidlig klar over at netthandelen kom til å vokse, men også
at kundens forventninger ville øke når det gjaldt leveringsalternativer og
hastighet.
– I dag ser vi at folk handler på nettet som aldri før, og
de forventer å få pakkene levert raskt og effektivt, sier han.
- Vi har blitt nødt til å redefinere vår egen rolle. Vi har
i mindre grad hånd om hele verdikjeden til kundene våre, men gjennom
netthandel-satsingen blir vi i mange tilfeller en rendyrket «last
mile»-leverandør som del av en større internasjonal kjede. Mye av pakkene som
går til norske forbrukere kommer utlandet.
– Å kunne tilpasse oss dette markedet har vært avgjørende
for oss. Vi ser at markedet har endret seg fundamentalt på kun få år. Volumene
til bedriftsmarkedet går ned, og volumene flyttes over til B2C og netthandel.
Men det er et beintøft marked, med store investeringer bundet opp i moderne
terminaler og distribusjonsnettverk. Man er avhengig av store volumer for å
kunne operere effektivt og lønnsomt. Men vi har gjort tunge satsinger de siste
årene som gjør oss veldig godt rustet for fremtiden, sier Olsen.
Han er klokkeklar på at det var riktig å rebrandes til en
større merkevare.
– Også jeg var, og er fortsatt, glad i Tollpost
Globe-merkevaren. Men vi må erkjenne at markedet har endret seg. Før var det
meste av det vi gjorde transport i Norge mellom norske kunder. I dag oppstår
mesteparten av volumet fra utlandet og skal kjøres rett hjem til kunden. Da
ville det vært sjanseløst å få det til å fungere med en «liten» og «ukjent»
aktør som Tollpost. Da må man ha en sterk merkevare som favner hele Norden,
konstaterer han.
Den nordiske rammeavtalen og kampen mot monopol
At netthandelssatsingen har båret frukter, skyldes ikke
minst en god miks av pakkebokser, distribusjonsnettverk med hjemlevering og
mange sentrale utleveringssteder, ikke minst i norske dagligvarebutikker.
Et av de avgjørende øyeblikkene for PostNords satsing i
Norge var innpasset de fikk hos ICA, takket være en nordisk rammeavtale. For å
få innpass hos de store norske dagligvarekjedene var de imidlertid avhengige av
tysk drahjelp. I starten måtte PostNord basere sin satsing på et nettverk av
blomsterbutikker for å levere B2C-pakker til forbrukerne. Denne løsningen var
langt fra ideell, men ble en nødvendighet etter at Posten Bring hadde
eksklusive avtaler med norske dagligvarekjeder, noe som effektivt ga dem
monopol på markedet for utlevering av netthandelspakker.
Endringen kom da Schenker tok saken til EØS'
overvåkningsorgan (ESA), og i en historisk rettsavgjørelse ble Posten Bring
dømt for konkurransehemmende praksis. Slik fikk Olsen & Co. innpass i
dagligvarekjedene.
– Dette var veldig viktig for oss og utrullingen av vårt
MyPack-tilbud, sier Olsen.
Pandemiens krav og B2C-eksplosjonen
Pandemien satte nye krav til logistikkbransjen, og for
PostNord ble det en pakkeboom uten like da Norge stengte ned og mesteparten av
handelen ble flyttet fra fysiske butikker til netthandel. Olsen beskriver denne
perioden som en tid der hele organisasjonen ble satt på prøve. Selskapet måtte
raskt oppskalere sin infrastruktur for å håndtere volumene, samtidig som de
måtte tilpasse seg smittevern og logistikkrestriksjoner.
– Pandemien ble en test på hvor robust vår infrastruktur
var, og på hvor raskt vi kunne tilpasse oss, forklarer Olsen. – Vi måtte bygge
nye terminaler under pandemien, og det var et intenst arbeid for å sørge for at
kundene fikk varene sine til tross for de utfordringene vi sto overfor.
I 2019 hadde PostNord lansert en storstilt investeringsplan
på 1,5 milliarder kroner for å styrke sin tilstedeværelse og kapasitet i det
norske markedet. Nye terminaler ble bygget i Bergen, Kristiansand og Sande (som
erstatning for terminalen i Drammen), og selskapet begynte en storstilt
utrulling av pakkebokser for å møte etterspørselen etter fleksible
leveringsløsninger.
Lederskap og fremtiden
Olsen er en leder som har blitt beskrevet som målrettet,
tydelig og endringsorientert. I sin tid i PostNord har han vært en tydelig
stemme i spørsmål om rammevilkår, sjåførmangel og utfordringene knyttet til
rekruttering i logistikkbransjen. Som styremedlem i NHO Logistikk og Transport
har han også jobbet for å styrke bransjens konkurranseevne og for å løse
utfordringer innen sosial dumping og arbeidsforhold i budbransjen.
Olsen har også vært opptatt av å utvikle og styrke sin egen
organisasjon. Han peker på hvor viktig det har vært å investere i menneskene i
PostNord, og han har jobbet for å identifisere talenter og fremme
lederutvikling i selskapet, inspirert av sin egen modningsreise i selskapet.
For Olsen handler det ikke bare om å levere resultater, men også om å bygge en
bærekraftig og innovativ kultur der alle ansatte får muligheten til å utvikle
seg.
– Jeg har alltid vært opptatt av at de som jobber i
PostNord, skal ha mulighet til å vokse og utvikle seg, sier Olsen.
– Vi har flere ledere i dag som startet hos oss «på gølvet»
og som har jobbet seg langt oppover i lederroller i selskapet. Jeg mener at
dette er en viktig faktor for å skape en bærekraftig og motiverende
arbeidsplass, forteller han.
Når han nå går videre, er det ikke uten et visst vemod, men
også med en følelse av at han etterlater selskapet i gode hender. Med Leif
Hultman som midlertidig leder og en sterk ledergruppe på plass, føler Olsen seg
trygg på at PostNord vil fortsette å utvikle seg og møte fremtidige
utfordringer med den samme tilpasningsevnen og styrken som de har vist gjennom
hans tid som leder.
– Det har vært en fantastisk reise, sier Olsen.
– Jeg kommer til å følge PostNord med stor interesse i
fremtiden og er spent på hva selskapet vil oppnå videre, avrunder han.
