Kontinuerlig forbedring løfter Norlis logistikk

Få, kanskje bare platebransjen, har de siste tiårene vært gjennom en mer brutal omstrukturering enn bokhandlere. I Norge har det vært en ekstrem konsolidering, og i dag står i praksis bare Norli og Ark igjen som sentrale aktører.

– Man var nær å gå under. Min analyse er at grunnen til at Norli kom ut av det som et veldrevet selskap med gode resultater, er at man evnet å prioritere, sier logistikkdirektør i Norli, Harald Borgen.

Det ble jobbet grundig med en omfattende snuoperasjon i konsernet, men Borgen understreker at prioritering også betyr at noe må prioriteres bort. Og over lengre tid gjaldt dette logistikk i Norli-konsernet.

– Det er lett å bruke «prioritere» som en floskel, men man må faktisk prioritere noe bort for å lykkes. Dette skjedde med logistikk, sier Borgen.

– Nødvendige prosesser

Selv om logistikken i denne perioden var den stygge andungen i konsernet, understreker Borgen at prosessene som ble gjennomført var helt nødvendige og reddet selskapet. Uten den jobben hadde det ikke vært noen logistikk igjen å jobbe med. Da Johan Baklund tok over som CEO i 2022 var snuperasjoen vellykket, men Baklund så at selskapet var ubalansert.

– De så at vi ikke hang med på logistikken. Så «poppet» de det panseret og så at det var mye å ta tak i – ikke bare i form av hvordan logistikken fungerte, men også hvordan logistikken var en del av selskapet, forteller Borgen.

Selv kom Borgen først inn på laget i september i 2023. Da var logistikkskuta i ferd med å bli snudd.

– Flaks for meg, ler han.

Mannen som hadde tatt roret hos Norli distribusjon og loset selskapet ut av vanskelige vindforhold og inn i smulere farvann, er Gjermund Lien. Etter en innledende logistikkanalyse ble Lien og Lean Logistikk leid inn for å realisere potensialet fra analysen.

Lien ble satt inn som interim logistikkdirektør hos Norli frem til Harald Borgen kom inn for et drøyt år siden.

– Den jobben Lean og resten av teamet gjorde i de 8–9 månedene før jeg kom inn, gjorde at jeg faktisk kunne komme inn her og gjøre noe. Det var et gjennombrudd. Det var også hardt arbeid med mange timer jobb og forberedelser, sier Borgen.

God logistikk = god konkurranseevne

Lien og Lean Logistikk har bidratt til å snu tankegangen hos Norli.

– Nå ser ledelsen at logistikk gir konkurransekraft ute i butikk. Før ble logistikk sett på som et nødvendig onde, sier Lien.

Norli Distribusjon hadde faktisk allerede i 2016 investert i et Autostore-anlegg ved lageret på Lierstranda, og det ble utvidet i 2022. Problemet var prosessene rundt Autostore-en som overhodet ikke fikk ut den effektiviteten som potensielt ligger i løsningen.

– Autostoren var på plass, men den var ikke utnyttet. Business-caset var blodrødt, ikke fordi det var noe galt med installasjonen, men på grunn av måten vi brukte den på, sier Borgen.

Det største forbedringspotensialet lå ifølge Borgen i levering til butikk. Butikkene kunne motta opptil fem leveranser på samme ordre, og hadde lite eller ingen oversikt over hva som kom når. Ofte var det varer som ikke var på lager i butikkene selv om de sto oppført som tilgjengelige i beholdningen.

– Vi måtte spørre oss selv: Hva må vi forbedre for å få disse leveransene komplett i butikk? Det var nødvendig med en gjennomtenkt tilnærming, og vi måtte snakke med butikkene. Halvparten av ordrene klarte vi å fullføre på samme dag, men på grunn av tidsmangel ble leveransene ofte spredt over flere dager, sier Borgen.

Dermed ble det nødvendig å øke plukkhastigheten. Lien og Lean Logistikk begynte først blant annet å se på hvordan varene var plassert plasserte varene, slik at vi kunne få kortere kjøreruter internt.

– Det som virkelig ga effekt, var da vi optimaliserte bruken av Autostore. Først analyserte vi frekvensen på varene vi solgte, og vurderte hvilke varer vi forventet ville få en økning neste måned. Vi så også at vi hadde en stor andel av plukket utenfor Autostore, noe som er betydelig mer tidkrevende, forteller Borgen.

– Enorm forbedring

Resultatet av jobben er en enorm forbedring, til det beste for Norli Distribusjons kunder – nemlig butikkene der pengene tross alt hentes inn. I oktober 2023 kom i snitt 37 prosent av leveransene komplett i butikk i én forsendelse. I dag er tallet rundt 99 prosent. Konsekvensen ute i butikk er ofte en undervurdert faktor i logistikken, mener Gjermund Lien.

– Butikkene sitter med bemanningsplanlegging som må tilpasses til når leveransene kommer. Der har de helt andre forutsetninger nå enn før, sier han.

En nøkkelfaktor for å utnytte kapasiteten i Autostore-anlegget var å kommunisere med leverandøren. Det er Element Logic som har levert Autostoren, men Norli hadde ikke vært ikke bevisst på å utnytte kompetansen som Element satt på. Her var det mye å hente. Kontakten med Element ble etablert, formalisert og workshops arrangert.

– Den workshopen med Element Logic er det beste vi har gjort. Det gikk fra at man så på Autostore som en statisk «blackbox-installasjon» til å tenke at det er en cockpit det går an å gjøre noe med, sier Harald Borgen.

En nøkkelperson her var Element Logics Niklas Top Sørum. Han har lang erfaring som bruker av Autostore etter 13 år i XXL, og har hjulpet Norli med å optimalisere det som skjer i selve kuben.

– Mye har endret seg fra man satte inn anlegget til slik det ser ut i dag. Det er mye vi kan skru på og mye data vi kan dykke ned i, sier Top Sørum.

– Jakter ytelse

Mens Lean Logistikk har analysert og optimalisert prosessene rundt Autostore, har Element Logic jobbet tett med Norli rundt tilpasningen og utnyttelsen av selve anlegget. Element Logic er klar på at læringen går begge veier, når de jobber så tett med kunder.

– Det som er kult med Norli er at de jakter ytelse i produktet de har kjøpt. Den feedbacken vi får fra dem som kunde er viktig for oss. Noe som er nyttig med disse workshopene er at de som jobber med anlegget får et større innblikk i hvordan det fungere og kan «tunes». Da blir samspillet mye bedre og det er uante muligheter for hva du kan få ut av maskinen, sier Andreas Kristensen, ettermarkedsdirektør hos Element Logic.

Resultatet av de kontinuerlige forbedringsprosessene Norli har gjort sammen med Lean Logistikk og Element Logic er nå tydelige. Harald Borgen peker på fire nøkkelfaktorer:

Fordeling av plukk:
– I dag kommer 90 prosent av plukklinjene fra Autostore. Hyppig analyse av salg og lagerutvikling samt informasjon fra Kategori er avgjørende. 

Systemutnyttelse:
– Vi får mer ut av anlegget. Sekvensering av arbeidsmengde og oppgradering av software gir mindre venting. 

Rutineforbedringer:
– Utbedrede arbeidsstasjoner, opplæring og beste praksis. Ansatte med de beste prestasjoner har definert prosessene, og samtlige ansatte får opplæring og oppfølging

Plukkhastighet:
– Summen av tiltak har gitt vesentlig økt effektivitet. Gjennomsnittlig plukkhastighet er nå 106/103 plukk i timen for B2B og B2C henholdsvis.

– Bedre enn dritdårlige

Borgen vet selvsagt hvor mye forbedringene utgjør i kroner og øre, uten at han vil fortelle det nøyaktig. Men han røper at det er snakk om et tosifret millionbeløp i året. Og man er langt fra ferdig, og viktigheten av logistikk er nå også helt tydelig for konsernledelsen.

– Når man får frem de effektene, som impact av forbedret logistikk – vi er fortsatt ikke veldig gode, vi er bare bedre enn dritdårlige – så kommer investeringsviljen. God logistikk er utrolig logistikk, sier Borgen.

De siste par årene med endringer har selvsagt vært krevende for Norli Distribusjons ansatte. Lien og Lean Logistikk føler likevel at de har jobbet med de ansatte og ikke mot dem.

– Ingen har vondt av å bli målt, ha kpi-er og få feedback. Det gjør noe med deg å få tilbakemelding. De ansatte må bli trygge på at vi her er i beste mening. Det skal være sikkert å komme på jobb, sier Lien.

Både han og Borgen understreker at de ansatte er den viktigste ressursen.

– Endringsledelse er jo ikke lett. Vi har vært åpne om hva vi ønsker å oppnå. Med stolthet kommer det overskudd. Folk liker å bli sett og at bidraget de gir blir verdsatt. Det har de ikke opplevd her tidligere, og det gjør noe med selvfølelsen, sier Borgen.

Sammen med Lien har han jobbet for å skape en kultur der det er lov å prøve og feile.

– Vi prøver å være åpne når vi driter oss ut. Det er viktig. De beste resultatene skapes av folk som trives på jobb og er trygge på jobb. Da tør du å prøve på nye ting som skaper resultater, sier de.